编者按：大学的管理应该注重成本效益。应遵循节约、高效的原则，务求以低投入达到高产出，减少管理过程中的资源浪费。继上期对高等学校的绩效评价进行关注之后，本期《领导决策参考》对高校内部的管理体制改革问题进行关注和梳理，供参阅。
目录
● 中国大学内部管理的成本与效率. 2
● 高校内部管理体制改革趋势. 6
● 在高校内部引入竞争机制的措施. 7
● 高校建立激励机制需遵循的原则. 10
正文
● 中国大学内部管理的成本与效率
如何有效地降低成本和提高效率，是目前中国大学管理体制改革过程中亟待解决而又易被忽略的问题。成本意识和效率观念应该贯串于中国大学管理体制改革的始终。
1、大学需要经营
随 着市场经济在我国的进一步确立，中国的企业和政府已经开始了在体制上的变革。高效率已经成为目前中国企业与政府的一个共同追求。中国大学管理模式的改革， 是落后于中国社会的变革的，与企业与政府的变革力度相比，也还有差距。中国的大学是“计划经济最后一个堡垒”。中国大学中的人事制度、分配制度乃至教学、 科研体制等等都仍然与目前的市场经济条件不相适应。
目 前中国大学的管理形式，在某种程度上仍然是政府管理职能的一种延伸。到现在为止，即使经历了市场经济条件下的多次变革，中国的大学仍不可避免地在这种政府 式的管理模式下运作。这种模式有利有弊，有利的一方面：保持与政府管理部门的顺利衔接；保证大学的管理在相对严谨的模式下运行。但是，随着中国高等教育的 快速发展以及日益国际化，这一管理模式的弊端也是显而易见的。
大 学作为人才培养、科学研究和服务社会的场所，自有其特殊性。目前的大学管理体制，在某种程度上会冲淡大学所应有的学术气氛和人文关怀，同时，管理成本的高 昂和管理效率的低下也将难以避免。中国的大学尤其应该借鉴现代企业和政府管理体制变革的经验，以适应不断发展的经济和社会的要求。社会的变革要求中国大学 必须越来越直接地面对市场，大学已经成为办学经营的实体。“大学需要经营”这一理念实际上也已成为了大学管理的一个核心。这一理念同样也是许多中国大学校 长的共识。大学并不以营利为目的，所谓“经营”，指的不是以营利为目的的一般意义上的“经营”，而是指大学必须要精心地运作和管理。是“Operation”而不是“Business”。
既 然大学需要“经营”，那么在大学的管理中就必须要强调成本与效率的重要性，这对正处于一个巨大变革中的中国高等教育来说是刻不容缓的。从根本上说，强调成 本与效率，强调“大学需要经营”这一理念的最终目的，就是要借鉴国际上较为成熟的大学管理经验，建立起具有中国特色的现代大学制度，从而使中国的大学走上 一条良性发展的道路。
2、大学管理中的成本意识
不管是政府、企业还是大学，其中的所有活动都是有成本和代价的。大学虽非盈利机构，但要维持良性运转，更好地“经营”，同样也需要有强烈的成本意识。政府拨款仍然是学校资源收入的主要部分。目前中央财政对大学的拨款模式，可以归结为下面这个模式：
大学拨款＝专项经费＋∑学生数×生均培养费
专项经费按专门项目划拨，专款专用，学校的日常运行经费则根据在校的学生人数划拨。
上 述模式就是目前中国政府对大学的拨款模式。除政府拨款外，中国的大学的其它多渠道筹措的经费：各类学费；科研经费；校办产业……从目前的实践来看，校办产 业为学校所提供的经费相当有限。科研经费在当前学校的财务制度中，这些科研经费只是代管经费，它对学校财政的实质性贡献主要是可将沉淀的经费用作学校的流 动资金。但是，我们可以看出，科研经费的用途还大有潜力可挖：比如，科学院系统已将一部分科研经费用作人员经费。在高校中，这部分的经费也已开始用于研究 生培养方面的开支。
目 前，真正能够稳定地用于学校财政开支的，主要还是大学的各类学费收入。对学校收入来源的分析就是一种成本的意识，大学的战略规划应该建立在这一成本的概念 上。作为大学校长，应该有一种投入与产出的概念。当然，在大学的人才培养和科学研究中，投入与回报在很多时候是无法有一个明确界定的，尤其是对科研的投 入，大量的投入有时并不意味着高质量的回报，但即便如此，成本仍然应该是在制定战略规划时首先必须考虑的问题。
长期以来，中国的大学服从于指令性计划，许多大学的管理者在扩大或者缩小办学规模时，往往缺乏成本意识。当大学与市场越来越贴近的时候，这种“不计成本”的办学模式也到了非改不可的地步了。
中 国高校财政的总体状况十分紧张。政府的投入仍然有限。大学的支出却在大幅增加。其中最主要的部分是人力资源成本的增长，这一成本是大学刚性成本中的最大部 分。教职员工的薪酬是大学刚性成本支出的首要项目。政府所拨的日常运行经费以在校学生人数决定，与一所大学有多少教职工并没有直接关系，因此“人头费”实 际上已成为大学办学成本中最主要的压力。以中山大学为例，用于教职工薪酬和津贴方面的开支成倍增长。去年，全校的平均人员开支已超过５万元，每位教授的平 均人员开支已超过８万元。离退休人员2700余人，学校每年还必须承担超过8000万 元的离退休人员薪酬。随着员工薪酬的不断上涨，办学的成本变得越来越高，这确实是一个十分沉重的负担。学校必须进行改革，其中，教师职务聘任制改革的一个 重要出发点，就是要挖掘现有师资队伍的潜力，控制教师规模的增长，以控制学校在人力资源成本方面不断增长的开支。随着招生规模的日益扩大，如果不改革，学 校已无法按照以往的分配体制继续运营下去了。
办 学成本问题在目前的中国高校中已经成为一个十分严重和紧迫的问题，稍不留心，现在的大学管理者就可能会给继任者留下难以承受的历史包袱。大学的校长不得不 认真地考虑办学效益和成本核算问题。成本问题实际上是涉及到一所大学能否可持续发展的大问题。控制和降低办学成本的核心在于如何使校内有限的资源运用得更 为有效，中国的大学应该尽量建立起一个行之有效的校内资源分配系统。资源配置的决策依据首先要建立在成本意识上，这就是必须坚守成本的底线：“量力而为、 量入为出、勤俭节约、开源节流，有所为、有所不为”，实行稳健的、从紧的财经政策。
3、大学管理中的效率观念
成 本与效率是相辅相承的，从成本的角度进行考虑，效率的重要性显而易见：办学成本的压力是当前大学迫切需要提高管理效率的动因；追求效率则是实现大学成本控 制的有效手段；提高效率可以得到事半功倍的效果。在大学中强调效率还有更重要的意义；高效率的大学行政运作，会使广大师生产生认同感和自豪感，可以使他们 在愉悦的心情中从事教学和学习；学校也因此能更加凝聚人心。
要提高效率，大学应该抓好资源配置的三个重要环节。一是机制和环境，必须建立起一个有效的校内资源配置系统。二是投入与产出，必须尽可能地考虑投入与产出的效率。三是资源的共享，现阶段提高效率和降低成本最为有效的途径。
“211工程”和“985工 程”建设过程中存在着设备重复购置的现象，浪费了有限的建设资金。这种设备重复购置的现象是与目前中国高校中分散的科研管理体制密切相关的。高校仪器设备 的共享是天经地义的事情。问题出在我们现行的科研体制上，使资源共享难以实现。提出国家实验室概念的最大贡献，就是它为更好地共享资源提供了一种全新的科 研组织形式。目前正在进行的“985工程”二期建设论证工作的核心就是科研平台的组建，平台建设的着眼点之一，也在于资源的共享。要达到资源共享的目的，体制的革新是关键。
在 讨论提高效率这一命题时，除了具体的操作层面外，还要更加强调决策层面的效率。决策成本是最大的成本，决策的效率也是最大的效率，所以应该重视通过科学化 的决策提高决策效率。如何认识决策效率与校务公开也就是民主决策关系？从某种意义上说，民主决策与追求决策效率是存在着或多或少的矛盾的。即使我们从学校 整体利益出发所作出的一些决策，也是没有办法让所有人都满意的。在进行决策的时候，总体原则应该是民主的，但是在管理的实际操作过程中，则应该以效率为导 向。大学管理者在决策的过程中，应充分咨询并听取专家和有关方面的意见，而不能以行政命令代替专家的作用，这是决策民主总体原则的体现，也是决策科学化的 具体体现。在强调决策民主的同时，也不能忽视效率，否则就可能议而不决，丧失时机。从管理的角度而言，决策一旦做出，就应该提高执行效率，减少中间环节， 以最简捷的方式执行决策。我们的结论是：决策的过程讲民主，决策的执行讲效率。大学中的每一位成员，都有权对大学的政策提出自己的意见。大学的管理者将决 策过程的种种考虑做出耐心的解释，实际上是一种信息沟通的手段。比如，中山大学教师约见校领导，校长办公室必须安排。通过面对面的沟通，有利于化解一些矛 盾，有利于营造宽松的学术氛围。
科 学化的民主决策对于凝聚学校的人心是有利的。决策的民主化更有利于提高执行的效率，使学校更为顺畅地运作。如果决策的民主和决策的效率二者的确不可调和， 各级管理者就必须要有足够的勇气去承担责任，而不是以最没有风险的姿态去面对问题，不能事事诉诸会议，这将大大降低决策效率，对学校事业的发展是非常不利 的。
在强调效率观念的时候，我们提出了大学管理人员的五个基本素质：文明、务实、大度、开拓、自律。大学的管理人员还应该有勇于承担责任和追求效率的意识，而且这种意识必须是自觉的。同时，管理人员必须正确认识和处理“多汇报”和“少请示”，“选择题”和“填空题”的问题。
资料来源：黄达人，在第二届中外大学校长论坛上的发言（摘要），2004年8月9日.
● 高校内部管理体制改革趋势
自20世纪90年 代以来，全国高校纷纷开始了管理体制改革。从具有普遍性的全局性改革向局部的、各高校有别的改革模式逐渐深化，因地因校制宜，制定适合学校独特定位的改革 方案；从“要我改革”向“我要改革”转化，随着市场化的深入和改革的深化，各高校逐渐意识到主动改革的必要性，开始尝试自主制定适合学校实际情况和特殊需 要的改革方案，“我要改革”必将成为高校管理体制改革的主流模式；从自定管理标准向与国际接轨逐渐转化，高校的管理制度，从其根本上讲，就是要实现提高效 率，增加效益，因此在高校管理体制改革过程中引进国际(国家)管理标准体系并开展认证工作，则是可行且有效的。
探 索高校内部治理结构，健全高校内部领导体制。高校内部领导体制的探索，就是要在现代高校制度的框架下，建立合理而健全的高校内部治理结构——党委领导，校 长管理，教授治学；管理重心必须下移到学科，高校从本质讲是一个以学科为基础和核心的学术组织，重心下移到学科能够给学科带来更多的权和利，从而激发学科 的活力，使学科建设超常规地发展，这种管理模式特别适合于从教学型向教学研究型转变的高校；建立以教师队伍建设为主体的聘任制度和分配制度；高校的内部管 理说到底是对人的管理，最主要的是对教师队伍的管理，最重要的是建立一套对教师的激励机制与约束机制。激励机制可以调动教师的工作积极性，激发教师的创造 性，解放教师的生产力，形成“能进能出、能上能下、能高能低”的激励竞争机制，努力创造有利于优秀人才脱颖而出和发挥才干的制度环境，全面提高学校的办学 效益和整体水平；在高校管理活动中引入经营的观念，特别是资本经营的观念。竞争使得高校管理实践中出现了越来越多的类似企业行为，“经营”色彩越来越浓。 高校在注重内部管理系统整合的同时，开始越来越注重高校作为整体对外部的组织形象。
资料来源：汤敏.高等教育大众化与高校内部管理体制改革[J].中国成人教育.2007年5月.
● 在高校内部引入竞争机制的措施
建 立、完善高校的竞争机制，是实现教育资源优化配置的有效途径。通过建立良好的竞争机制，才能进一步强化公平竞争的作用，充分开发人的潜能，实现教育资源优 化配置，提高教育质量和办学效益。当部门之间和个人之间充分竞争，使先进者、优胜者获得表彰、奖励、荣誉与满足，使后进者、失败者遭受挫折，利益受损，并 有危机感时，才能造成你追我赶、人人争先的局面。如此，人事管理才会上档次、出效率，才能促进高校各项事业的发展。
1、将竞争机制引入到高校内部部门之间
竞 争可以拉开组织成员各方面的差距，形成人们行为的压力和动力，达到优胜劣汰的目的。它可以增强组织成员的凝聚力、责任心和荣誉感，增强组织成员对挫折的忍 受力。打破无竞争或竞争微弱时的沉闷状态，使人们求异创新，使组织和组织成员永葆生机和活力。高校内部部门之间的竞争，就是要在高校内部范围之内展开系、 部、院和实业单位之间的竞争。学校将责、权、利细化之后，使系、部、院和实业部门都成为相对独立的机构，学校从宏观进行调控。这样，学校就通过简政放权的 目标责任制管理，使学校部门之间产生良性的竞争环境，从而资源有效配置达到了最优化。
2、将竞争机制引入到高校教职工之间
多 年以来，一个人成为高校的教职工，往往就认为自己进入了保险箱。这是因为“职务终身制”和平均主义使学校教职工习惯于熬年头，论资排辈，不思进取，这种观 念是与市场竞争格格不入的。我们必须帮助教师破除“铁饭碗”、从一而终的观念，建立起有效的竞争机制。在实行市场经济后，劳动力是由市场来进行配置的，这 样每个人都会面临压力。要坚定地实施全员聘任和竞争上岗，运用优胜劣汰的竞争机制，增强广大教职工的危机感和进取精神，从根本上搞活人才管理，真正形成人 人奋力争先，优秀人才辈出，学校极富活力的生动局面。
因 此，高校贯彻“优化结构，转换机制，按岗聘任，减员增效”的原则，按照教育部《关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见》以及上级有关文件的精神 要求，采取有效措施，调整职能，整合机构，定编定岗，减员增效，转换机制，增强活力；强化管理，提高素质，形成“能进能出，能上能下，能高能低”的竞争机 制；在强化聘任，加大转岗分流的前提下，建立起“按需设岗，公开招聘，竞争上岗，优胜劣汰，聘约管理，从严考核”的用人机制和岗位聘任制度，坚持科学设 岗，按需设岗，平等竞争，择优聘任，才能把改善师资队伍学历结构、职称结构、年龄结构和知识结构落到实处。现代组织行为科学研究成果表明，薪酬制度是进行 组织管理和组织激励的极为有效的手段之一。把绩效—薪酬联系起来，根据绩效来确定薪酬应该在组织薪酬制度里得以实现，这样一个符合高等学校特点的用人分配 体制的新框架就能形成。
3、将竞争机制引入到高校管理领导干部之间
随 着社会主义市场经济体制的建立和完善，市场经济的自主性、平等性、竞争性和开放性等特征，已经越来越强烈地要求各级领导干部都要具备与之相适应的能力和素 养。将公开、平等、竞争、择优的原则纳入管理者制度中，通过竞争机制，形成与之相适应的领导人才优化选配方式，从而推动市场经济的快速发展。高校内部管理 体制改革对领导人事制度改革提出了新的要求。因此，建立和完善领导干部竞争机制是其现实需要。
领 导干部的选择任用，必须彻底打破论资排辈和终身制，真正做到能者上、庸者下，实行动态管理。有条件的高校，校长采取个人竞聘、群众评选、组织考核批准三结 合的选聘方式，校行政班子实行由校长挑选的“组阁制”，由组织批准。一些中层干部可实行招聘制。干部应实行严格的任期制，到期全部解聘，重新进行聘任，彻 底解决只能上不能下的终身制问题。通过建立和完善高校领导干部的竞争机制，可以加快领导干部的队伍建设，使其素养和结构得到优化。年轻的领导干部在这个机 制中不断得到锻炼，丰富领导经验；年长的领导干部也在工作中不断进取，毫不松懈。竞争中，个人工作能力可以充分表现出来，工作的能力与成果作为领导干部上 与下的评判标准，形成事业最佳发展与人才最快成长的良性结合。
4、将竞争机制引入到高校学生管理之间
在 校学生管理是十分重要的一个内容，有效的学生事务管理可以促进高校的教学质量的提高和机构的正常运转。我们传统的学生管理制度政策性宽，伸缩性大，制度本 身缺乏竞争，且制度在具体的实施过程之中由于人为的因素而失去了对学生行为的约束力和控制力，于是高校学生管理制度也在市场经济体制的背景下开始进行改 革。国家教委在1993年的《关于进一步深化高等学校教学改革的意见》中指出，要根据教学规律和特 点，将竞争机制适当引入到人才培养过程，积极为优秀学生脱颖而出，为具有不同条件和才能的学生个体发展创造有益的条件，要彻底改变学校对学生包教包会的做 法，逐步形成在严格管理条件下，充分调动学生积极性的激励机制。学分制、合理的奖学金制度和优秀毕业生推荐制度等都是竞争机制在学生群体中运用的具体体 现。把竞争机制引入学生管理工作，可以有效调动学生学习的积极性、主动性和自觉性，完善学生的人格。
总 之，高校引入竞争机制，就是要在人事制度上按需设岗，竞争上岗，择优聘任，合同管理；在分配制度上加大岗位津贴改革力度，实行多劳多得，优质优酬。充分运 用竞争激励的动力机制促进了高校人事、分配制度改革为核心的高校新一轮管理体制改革。建立在利益基础之上的竞争激励机制，可以使得高校在部门、管理层、职 工和学生之中充分体现正义和公平的原则，能启迪学生们自立自强的个体意识，使高校的领导干部和教职工人员弘扬竞争进取精神，也为抛弃任人唯亲的选人用人标 准开创了新路。其核心是对人力资源这一高增值性资源的充分激发、利用与开发，通过制度改革与创新，实现机制的转换与创新，为实现高校办学目标提供重要的人 力资源保障。
资料来源：张晓明. 对高校内部管理引入竞争机制的思考[J].教育与职业. 2009年8月（中）.
● 高校建立激励机制需遵循的原则
在高校管理中，激励机制的建立和运行可以充分调动和发挥广大教职工的潜能，为提高办学效益作出更大贡献。要建立有效的激励机制，必须遵循以下原则：
1、公平性原则。美国心理学家亚当斯(J·S·Adams) 的公平理论认为，职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬/ 贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅,努 力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。个人历史的比较也会产生同样心理。事实上，公平感是普遍存在的一种心理现象，它不仅表现在工资收入比较 上，在待遇、受尊重、奖励、表扬、晋级、态度等方面的比较时，人们都可以产生公平感或不公平感。所以，在高校管理中，激励机制的设计必须力求公平公正，奖 罚得当，一视同仁，而不能厚此薄彼。在激励过程中管理者应注意对教职工公平心理的引导，使其树立正确的公平观：一是要认识到绝对的公平是不存在的；二是不 要盲目攀比。需要特别指出的是，激励方式的设计还要使激励主体和激励客体双方都能得到各自感到满意的结果，做到彼此协调一致、双方相容，实现“双赢”，从 而达到激励的主体与客体双方的公平。北京大学推行校内人事管理改革之所以受到教师的质疑而不易实施，就是因为该改革并未将管理者自身纳入改革对象中，从而 使激励的主体与客体间产生不公平感。
2、真实性原则。激 励内容的失实，常给人一种受欺骗感，这不但不能产生激励效果，相反使人产生逆反心理。作为知识分子的高校教职工最能洞察也最注重真假是非。如果我们树立的 榜样、表彰的先进是名不符实或虚假的，如果表示的关心和支持是华而不实的，则这些激励很可能会适得其反，产生负面效应。
3、针对性原则。人 是形形色色的，人的需求也是多种多样的；不同的人必然有不尽相同的需求。因此，必须了解人们心理活动的规律和过程，根据不同情况，有针对性地采取相应的激 励形式。要使激励更具有成效，高校管理者应努力掌握人的不同需求，积极创造条件去满足人们的需要，有目的地引导需要，有针对性地做好管理，从而达到激励人 的积极性的目的。激励方式要因人而异，适应不同年龄、不同爱好、不同部门、不同职务的需要和追求，根据人与人之间优势需要的相似性和差异性，采取不同激励 方式，努力使每种激励都能适合不同人的优势需要，提高激励效果。要能充分做到激励的针对性，激励方式便需灵活多样。应指出，激励方式对教职工心理上影响的 强弱，并非完全取决于其经济价值或精神鼓励的级别，而依赖于教职工个体差异和团体气氛，依赖于某种激励方式是否符合绝大多数教职工的优势需要。因此，高校 可以根据本校的特点而采用不同的激励机制。例如，可以运用工作激励，对教职工尽量任其所长，将之放在他所适合的位置上，并尽可能轮换岗位以增加人员的新鲜 感，从而赋予工作以更大的挑战性和积极性。
4、规范性原则。要 很好地发挥激励作用，激励机制必须科学规范，使广大教职工在规范的激励中不断获得积极进取的动力。激励机制的规范，包括机制的运作应有持续性，不能朝令夕 改。召开一次振奋人心的会议，开展一次有意义的募捐，这些单一激励事件都是短暂性的激励，虽也有效，但不能像激励机制那样产生持久的效果。因此，持续运行 是激励机制规范化的重要内容。
5、适度性原则。无 论是物质激励还是精神激励，都必须激励有度。例如，榜样激励，要求榜样不要过于高、大、全，使人难以企及，防止激励导致人性扭曲或变异，失去人情味，诸如 “家人病危，自己照常上课”、“本身重病，仍然坚持工作”，等等，恐怕都值得商榷。高校领导要切实以人为本，多一些人文关怀，将校园内人们身边平凡的优秀 人物事迹作为榜样，使人感到真实可信、可亲可敬，从而自觉不自觉地去学习仿效。同时，激励要有限制和约束，防止膨胀失控。例如奖金物质激励，虽有所谓“重 赏之下必有勇夫”的旧说，但“重赏”仍必须有度。首先是法律政策的参与约束，这是一种外在的社会力量，人们必须按照法律、政策的要求来设计激励机制，在政 策、法律的范围内进行激励。还有各种规章制度、纪律、道德、行为规范等的约束，都要综合考虑，使激励与之协调一致。
6、尊重性原则。知 识分子对尊重的需要特别强烈，相当注重自己的人格和劳动受到尊重。因此，高校管理中无论采用何种激励方式，都应将对教职工的尊重贯穿其中，充分体现尊重。 如果管理者做到这一点，即使在激励过程中其他方面有所欠缺，也能产生较好的激励功效。高校管理中激励机制的建立除了应遵循上述原则外，还需注意几点：首 先，高校激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。在建立新制度的同时，必须破除原有的相应的旧机制。只有破旧立新，才能使 面貌焕然一新，充满生机活力。第二，激励机制要创造，不要照搬照套。高校管理者可以参照其他学校单位的做法，以获得启发和灵感，但应根据本校专业、层次、 规模、区位等多方面的特点作必要创新改造，形成适合自身特点并具有自身特色的激励机制。第三，建立的激励机制应是具有多种激励方式组合成套的。多种激励方 式互相强化，形成组合效应。第四，激励机制应不断优化完善。一个新机制在实际运作中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正；即使一开始运作完 美，也需不断予以完善——高校的任何改革都不可能毕其功于一役。第五，激励机制的建立要注重实用有效，要简单易学易行，便于推广。
资料来源：邱梅生. 高校管理中激励机制的建立[J]. 辽宁教育研究.2005年第10期.
