本期聚焦：提高高校管理效率
编者按：高校管理如何构建服务考核和评价体系，进而形成一整套激励约束机制，全面提升服务质量，提高管理效率，已成为目前高校管理改革的方向。本期《领导决策参考》对高校管理工作的特点、存在问题、考核机制等进行梳理，供参阅。
目录
● 高校管理工作的特点. 1
● 当前高校管理人员服务激励约束机制存在的问题. 4
● 构建高校管理人员服务激励约束机制体系. 5
● 高校管理工作绩效管理的建议. 7
● 领导干部的绩效管理考核机制. 10
正文
● 高校管理工作的特点
被西方誉为“管理大师”的美国当代著名经济学家和管理专家的彼得·德鲁克（Peter Drucker） 曾经在《管理实践》一书中较为详尽的阐述了对管理人员进行管理的思想。他认为管理人员的工作应该建立在一种为了实现公司目标而承担的任务基础之上，必须是 一项实际的工作，一项为企业的成功作出有形的，如有可能可以明确衡量其贡献的工作。联系我国高校行政管理人员的工作，应该是建立在为实现学校教学、科研发 展而承担的任务基础之上，而且是一项实际的工作，一项为学校的高效运转而作出有形的，如有可能可以明确评价其贡献的工作。
1、整体性
高 校行政管理应该是对包括高校的学术管理、思想管理在内的一切高校日常事务的管理。高校行政管理工作的目标是学校管理者经营管理学校所从事行政管理活动的方 向与目标，是为实现教育目标并结合学校情况所制定的目标，并通过提高效益和效率使教学目标得以实现。有人说高校行政管理工作的前提是上级的指示，只要能完 成上级的任务就行了，但是上级的指示必须符合实际。还有人说只要在实际工作中一对一的解决问题，就能完成管理任务。但是现代管理是一个大的系统工程，并不 是头痛医头，脚痛医脚就能解决问题。因此，高校的行政管理工作必须为繁荣和发展学术服务。学校的教育目标必须通过与之相适应的行政管理来实现，学校行政管 理目标的制定，是以学校教育目标为依据，并以学校教育目标的实现为目的的。也就是说，行政管理的目标是教育目标实现的手段，行政管理目标的实现是教育目标 实现的前提和保证。行政系统是否高效，后勤保障是否落实，直接关系到教学管理的实效。从行政管理角度制定的政策对学科发展产生的影响来看，大学的行政管理 是着眼于完成大学的社会职能和办学效益的。比如在确定招生总规模及向各个学科专业划分学生人数时，学校主要基于社会需求和学校容量的考虑。招生计划一旦确 定，各学科和专业的发展规模也要相应做出调整，确定教职工人数和结构，行政管理往往要从大学的整体效益出发，对人员定编进行控制。就组织形式而言，高校的 行政部门无疑是一个存在的实体，但就其承担的维护和促进学校的整体利益，服从和服务于学校的教学和科研工作而言，又不是一个完整的形式与内容统一的实体， 行政部门没有自己的利益要求。
2、垄断性
和 政府行政管理相似，高校行政管理也具有一定的垄断性。主要表现在对学校公共事务的统一管理上，如工资、福利、医疗、保险、住房等。高校的行政机构将学校的 整体目标层层分解，不同层次的人承担不同的责任同时也赋予不同的权利，在最高层次的人承担整体目标的带领下，各层次的人实现着各自的目标。目前我国高校普 遍存在着管理干部的实际任命制。高校的行政管理人员很少感受到压力，因而很难从内部形成追求低成本高效率的动力。欧洲管理论坛主席施瓦布曾经说：“在任何 地方我们都喜欢竞争，竞争是艰苦的，有时是不舒服的，甚至是麻烦的，但是最后，竞争是把事情办的更好的推动力量。”竞争对于一个强者来说意味着挑战，对于 一个弱者来说，则是一种威胁，竞争是一种优胜劣汰的方式，他是能力的角逐，智力的较量，他能使真正有才学的管理者脱颖而出，而把那些唯唯喏喏的平庸者和凭 关系吹牛拍马上台的人，淘汰出局。激烈的竞争是企业努力提高效率，降低成本的原动力，即使垄断性行业和企业，其垄断程度也远远比不上高校行政管理工作的垄 断性。在目前许多高校所实行的改革中，已推出了一系列针对提高教学和科研质量水平的措施，如优择劣汰机制、竞争激励机制等，但是几乎没有引入行政管理工作 中的有效的竞争机制。这样的垄断由于缺少外部竞争压力，也就形成不了提高工作质量，降低生产成本的内在动力，甚至不好确定评估的方法和标准。行政人员往往 是学校政策的制定者，有时在心里认为处在一种管理者的位置，并且由于缺乏自我约束的动力，也不容易制定出严格、科学的自我约束型绩效管理政策。
3、间接性
高 校的行政管理具有政府行政管理的一些特点，比如层级化、制度化还有专业化等。所不同的是高校行政管理并不直接影响社会，推动社会经济的发展和科学文化的进 步，它具有间接性的特点。高校内部的行政管理工作直接推动的是学校的教学、科研工作的有效进行以及提高人才培养质量和科学研究水平，以此来间接影响社会的 发展。高校是探索高深学问的殿堂，无论是人才培养还是发展科技或是直接为社会提供各种服务，高校都呈现出其学术机构的特性。高校当中的其他活动，包括管理 活动，都是大学知识活动的辅助活动。然而，所有的管理体系都是建立在知识体系基础之上的，知识可以被渗透到管理者、被管理者以及其他多种资源当中，其作用 越来越强。高校在当今社会的教学、科研和社会服务的
三 大功能使得高校在知识创新上显得尤为重要。高校以独特的形式影响着整个社会的发展动机，高校特有的文化环境不仅是整个高校教师和学生共同分享的价值观，同 时也对学生毕业后的思想和行为方式产生影响，并对他们周围的环境产生影响。高校行政管理工作是配置高校教学资源、人力资源等诸多有形和无形资源的核心，其 在管理中的探索和创新将延伸到社会管理当中去，并最终对社会管理产生重大的影响。
资料来源：郭然.高校行政管理部门绩效管理研究[D].河北工业大学.2006年.
● 当前高校管理人员服务激励约束机制存在的问题
目前，高校管理队伍在服务激励约束机制还不同程度地存在一些弊端和缺陷：
1、高校管理思维的滞后性。学校管理思想不够清晰，管理较为粗放。管理模式单一，缺乏经营学校、注重效益的观念。缺乏市场竞争意识，创新意识。长期以来国家对高校的人、财、物和教学活动实行计划管理,政策由教育行政部门制定。学校的管理干部只是被动地执行国家政策而不需要进行创新。用不着进行资源分析、市场调查,也 用不着搞教育研究，一切听从指挥，这势必造成社会上普遍存在轻视管理工作，把管理工作视为一般事务性工作，“人人都在做，人人都会做”，简单而低下，没有 形成对管理工作的正确认识，因而对管理干部缺乏应有的关注。对管理人员的吸收、培养、使用上都缺乏长远的规划与有力措施，造成了队伍的思想不稳定、管理水 平低、人员臃肿的现象。
2、地位不高，思想不稳定。在 高校中一切以教学、科研为中心，教学科研系列人员地位相对较高，同时学校在制定各种人才引进计划、进修培训、福利等方面政策时都会考虑向教学科研人员倾 斜。很多管理干部都有这样的感受，整天忙到底也看不到什么成绩，个人也长进甚徽，再加上劳动报酬最乐观估计也是中等水平，外行人看，在学校机关部门上班既 稳定又轻松，一年还有两个假期，孰不知安逸的工作并不能带给人安稳的心态，单调而又琐碎的工作更消磨人的生气。而调到机关的高职称、高学历有一定管理经验 的“双肩挑”中层管理干部，也因有后顾之忧，不能把主要的精力放到搞好管理、提高管理水平上。
3、业务素质不高，知识结构不尽合理。从 管理干部的来源来看，他们有的转岗来自教学岗位，有的从高校毕业中吸收的，还有些是引进人才的随调家属，他们大多数来自非管理专业。一般都没有系统学过高 等教育理论、管理学知识等，知识结构单一。没具备适应现代管理岗位的合理的知识结构，使得管理水平停留在经验型的管理层次上，影响了管理水平的改进，效益 的提高。
4、服务意识不强。高 校管理人员的主要职责是为一线的教师、学生搞好服务，创造和谐、良好的工作环境。但从现实看，不少学校的管理人员却并未充分意识到一点：工作中“摆架 子”，态度生硬，“官”气十足；在为教师和学生的服务过程中，时时流露出种种不合作、不耐烦的情绪，使教职工们感到“门难进，脸难看，话难听，事难办”。 这些问题虽然存在于学校的个别部门和少数人身上，但对学校整个管理队伍，对学校教育事业的发展影响很大。
资料来源：秦培仁，陈平风.高校管理人员服务激励约束机制探析[J].求实. 2005年S2期.
● 构建高校管理人员服务激励约束机制体系
1、树立和强化“激励约束”的服务管理理念
高 等教育事业的发展，高校服务的升级，迫切需要各级领导更新观念。在当前激烈竞争的形势下，实行规范服务是一项求生存、谋发展的战略之举，服务工作也是一项 中心工作，同样也需要激励和约束两手抓。如何抓好服务、管理好服务工作，迫切需要各级领导树立激励约束的理念，需要正确处理好服务与经营的关系，改变那种 认为经营有效益是硬指标、服务没有效益是软指标的片面认识，解决好重经营、轻服务的片面做法，形成经营与服务相促进、一体化发展的良性循环运行机制。
2、将服务工作纳入绩效考核体系，实施利益激励
薪 酬是衡量高校管理人员价值的尺度之一，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住管理人员的一种重要手段。只有将服务工作纳入绩效考核体系，才能真正解决服务工作 的“动力”问题。在建立管理人员薪酬支付体系的过程中，要尽量体现公平、合理的原则，同时满足“外部公平、内部公平、员工公平”的有机统一。一是外部公 平。就是指管理人员以自己的薪酬水平与组织外部同类工作的薪酬水平进行比较后对公平的感受程度。如果管理人员感受到自己的薪酬水平与外部相比较为公平，服 务的满意度就高，服务质量相应就好，反之，则满意度就相对较低，管理人员也就有可能跳槽。二是内部公平。管理人员与教师虽然是一种服务链条的关系，但由于 服务性质、服务环境、服务对象的不同，管理人员很容易把自己的薪酬水平与组织内部不同类别工作所获得的薪酬加以比较，如果管理人员感受到组织对自己的工作 支付的薪酬较为合理、公平，工作满意度就高；反之，就会萌生不满情绪，工作积极性就会受到打击。因此，对薪酬体系的设计非常重要，应根据员工工作的素质要 求、工作的难度、在组织中的作用等方面的因素做出综合考虑，以便于对服务工作做出客观的评价。三是员工公平。即同类管理人员的薪酬比较所做出的公平感受程 度。很明显，如果管理人员感受到薪酬水平与自己的付出相当，积极性就会相对较高，而如果所得的薪酬较低，积极性就会受到严重打击。因而绩效考核应该是制定 薪酬标准的一个很重要的参考因素。
3、建立利益型激励与精神型激励有机结合的模式
高 校激励约束机制包括利益型和精神型激励约束机制。利益型激励约束机制是依靠职工对利益理性需求的动机启动的机制，它通过对职工追求的经济利益和政治利益的 有效刺激和满足，形成企业日常运行的动力；精神型激励，它不是依靠满足劳动者对利益的需求而形成动力，而是依靠给予职工以精神支柱、道德规范、知识需求、 理解需求等创造一种以企业精神为主题的企业文化环境，以此来增强企业的凝聚力，激发职工的自觉性。在发挥利益型激励作用的同时，必须切实发挥精神型激励作 用，因为在服务工作中精神型激励有着物质型激励不可替代的作用。可以通过对服务窗口实行达标升级，进行分级管理；对员工通过实行星级考核，评比“服务明 星”、“服务标兵”等形式，营造良好的家园文化氛围，使业务精、服务优的员工从荣誉上得到奖励，使他们对服务工作有一种成就感、价值感，通过满足和刺激职 工的心理需求，来激发他们的创造力，实现我们共同的目标。
4、建立合理的岗位流动机制,促进激励约束机制的不断发展
一 个人长期工作在一个岗位，往往会产生一定的惰性，致使在本身的各项服务中失去新鲜感，从而失去工作的创造力，即使加之以一定的约束行为也难以从根本上改变 这一现象，但可以通过岗位轮换，使他们不时地感受到有一种更具挑战性和成就感来体现自己，激励着自己开发潜能，不断地使机关人员走向一线,使一线人员流向机关，有利于复合型人才的培养,解决长期以来员工能上不能下、能进不能出的局面，使激励与约束机制发挥更大的作用。
资料来源：秦培仁，陈平风. 高校管理人员服务激励约束机制探析[J]. 求实. 2005年S2期.
● 高校管理工作绩效管理的建议
1、对高校行政管理工作进行绩效管理应注重强化学校文化
动 机复杂化、价值取向多元化的今天，在学校经营的资源中人力资源是第一位的，人力资源是一种战略性资源，是高校持续增长的源泉和动力。因此不仅要把人力资源 激活，更重要的是活而不乱，这就要求高校形成独特的价值理念。学校文化是一个学校的核心价值观、制度体系和外在物质形态三者的综合体，是师生在教育活动中 相互影响和作用的产物。既包括校园环境建设等物质文化，还包括教育活动中形成的校风、学风、价值观等精神文化，校园文化是教育活动的产物，同时又反作用于 教育，是教育活动的重要条件和背景。不同的学校由于历史、办学性质以及周围环境的不同其文化也是各不相同的。学校文化没有好、坏，优、劣，高、下之分，但 是每一种学校文化能否引导学校走向成功，关键在于它与周围环境的相互作用，以及能否在学校的领导、教师、学生和行政管理人员心中得到确立并深化。显然，学 校文化能否在教职员工中得到确立，绩效管理是一种强化手段。通过对行政管理人员和行政管理部门的绩效管理，让他们把自己的岗位作为自己的职业，按照职业化 的要求来提高自己的技能，用良好的敬业精神来履行自己的岗位职责。要将这种观念深化到行政管理人员的思想深处，通过适合的绩效考评方法让被考评者认识到， 考评体系实际上是提供给他们的一种推动力，促使他们实现自身的人力资本增殖，珍惜自己的职业荣誉。
绩 效管理作为一种先进的管理手段，从国外引进考试，首先运用于企业，后又运用于政府机关，能否成功的运用于高校工作中，关键在于能否适应高校特殊的文化氛 围。对于高校而言，绩效管理还处在起步阶段，要考虑到国内文化背景与高校的现实情况，决不能盲目拷贝西方高校的模式，也不能简单复制企业与政府的绩效评价 体系，否则就会失去绩效管理的激励与鞭策作用。对高校行政工作进行绩效管理时，必须考虑到高等院校的特殊文化环境，不能破坏学术、科研的自由性和探索性， 给行政管理人员和教师科研人员同样的自由空间，让他们都能充分发挥自己的灵感、想象力和创造力。同时也不能破坏高校的良性人际关系，更应该为维护高校中特 定的“人情味”而做出努力。但是“没有规矩不成方圆”，绩效管理体系必须形成有效的激励与约束机制，逐步形成适合行政管理人员工作的管理氛围，提高自我管 理意识，保证人与人之间的有效合作，增进沟通与交流的流畅性。在学校文化的确立和深化过程中，保证绩效评价体系的科学性和合理性，最终形成和谐校园。
2、要为高校绩效管理提供一个良好的制度保障环境
在 我国高校管理体制改革的过程中，科学合理有效的建立高校教职员工绩效管理体系是深化高校改革，提高科研、教学管理水平的重要一环。而要保证高校整体的绩效 管理工作得以顺利进行，就要提高学校的整体管理水平，为行政绩效管理的推行提供一个良好的环境。提高管理效率，使管理工作规范化、制度化、科学化，就要求 高校尽快健全民主制度。包括：选举制度、奖惩任免制度、监督制度、公开化制度、学术自由制度、重大决策民主化制度、回避制度、协商对话制度。保证学校的规 划、重要政策的广泛参与，只有这样学校的制度才有生命力，没有坚实的基础，执行起来则相当困难，往往会半途而废。要改变由于管理工作不规范和管理制度不完 善造成的管理混乱及高教资源利用率低的状况，避免一些具体事情躲不开“情面”、“关系”，除了要健全和完善规章制度外，关键在于行政管理者的素质。提高管 理者素质，要通过引入竞争机制来实现。当前，教师队伍中具有博士学历的教师比例越来越高，要管理好、服务好这支高学历的教师队伍，就需要有一支高素质的管 理队伍。随着高等教育国际化趋势的加强，高校与国外合作、交流的日益紧密，我国高校行政工作者也相应地应该不断提高管理水平。只有这样才有助于推动学校与 国外的学术交流和科技合作，进而提高我国高校的教育质量，扩大科技合作规模和领域，提高学校的知名度，为创建若干所一流大学发挥有效的作用。
3、高校行政管理工作绩效管理应以追求效率为主
高 校内部行政管理既有政府行政管理的特点，又与政府行政管理不同。政府的职能是根据社会发展和公众的要求提供公共服务，能否为社会的良性运转和发展提供有利 的制度环境，为公民提供良好的治安环境和公平竞争的制度，是政府绩效评价的首要标准。因此在绩效评价方面，对政府的行政绩效评价追求公平与效率，应以公平 为主。由于高校的文化环境，使他的层级化、制度化和专业化等特点并不像政府部门那样突出，并且高校对公共事物的公平性更多体现在“学术自由和学术自治”的 基础上，高校的行政管理只是一个基础，一个平台，目的是支持学校的科研教学等业务性工作，因此对它的绩效评价在追求公平与效率时，应以效率为主。高校行政 管理是否成功，最终要通过行政管理效率来体现，它反映着一个高校行政管理的水平。所谓行政管理效率，就是以完成行政机关的使命与任务为目标，所投入的人 力、物力与取得的工作效果之比。管理理论告诉我们，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效率的完成各种既定目标。而在事业管理部门其高效 率的内涵就是以尽量小的投入达到其目标，也就是创造一种盈余。这就要求我们在行政管理上始终要以尽可能小的管理投入来获得最大的回报，这是衡量行政管理水 平高低的唯一尺度。高校行政机关的使命和任务是为教学和科研服务，行政管理的效率同样要以投入产出的标准来衡量，这里的产出既包括数量也包括质量。
4、加强各方面对绩效管理工作的重视
高 校领导在考评工作中发挥着非常重要的作用，领导们仅仅参与考评还远远不够，除了要定期检查行政管理人员工作现状，及时给予奖励和惩罚外，还应不断地与行政 管理人员进行感情的交流，鼓励他们积极的参与，广泛宣传考评的意义，倾听他们的意见。只有这样才可以弥补交谈沟通和协作的缺陷，行政管理人员也才能有机会 向领导表明自己的意图和努力的方向，寻求指导和帮助。与此同时，在更高层面上，高校领导在制定政策时，如果能注重加强人力资源政策与绩效管理工作的相关 性，就更能保证其发挥应有的控制、激励等功能。领导们要积极为管理人员提高绩效消除障碍，提供完成工作所需的资源，要熟悉考评的目标、评估标准和评价的方 法，保证考评工作的利进行。此外，还要为管理人员提供足够的、有价值的奖励，以促进将来更高的工作绩效，真诚地关心管理人员的公平感。高校的领导还应重视 绩效评估的反馈工作，绩效考评是一个双重反馈过程，考评结果先由高校领导反馈给行政管理人员，再由行政管理人员进行反馈，是一个双向的、互动的过程。对绩 效管理工作的重视，除了高校领导，行政管理人员本身也要重视起来。不仅要全员参与，全员更要认同，这是绩效管理工作能顺利进行的前提保证。俗话说“上行下 效”只有领导重视绩效管理，才能使高校的各层行政管理人员直至全体教职员工都重视，才能克服原有的单向封闭式的考评，让全体教职员工参与绩效目标的制定， 这样既加强了行政管理人员与其他教职员工的沟通，又加强了各行政管理部门与人力资源部门的协调，达到了学校上下集思广益，献计献策的良效。同时，由于领导 的重视，可以加大绩效考评结果的使用力度，确保人力资源开发与绩效考评的有机结合。反之，只会使绩效考评流于形式，为考评而考评，敷衍了事，更谈不上提高 人力资源开发的效度。
资料来源：郭然.高校行政管理部门绩效管理研究[D].河北工业大学.2006年.
● 领导干部的绩效管理考核机制
绩 效考核的首要目的是围绕管理目标的实现，对管理过程进行控制。这种控制是通过检查和评价管理者的绩效，督促和激励管理者不断地修正偏离目标的行为，追求最 大的管理效能，从整体上提高管理效率和质量。在构建现代大学管理体制过程中，建立健全高校中层管理干部绩效考核体系，加强对中层干部科学、合理的绩效考 核，对激励干部求真务实，提高管理水平和治教治学能力，实现现代大学的管理目标具有重要意义。
1、坚持求真务实和科学的发展观，明确绩效考核的指导思想
绩 效考核要坚持科学的发展观，对单位和干部的考核，要有科学合理的评价体系，包括考核的制度、标准和方法。评价干部的工作成绩，既要看当前的发展，又要看发 展的可持续性；既要看技术的或经济的增长指标，又要看社会进步的成果。在评价方法上，既要听上级领导的意见，又要听一般干部的意见；既要听机关内部的意 见，又要听服务对象和相关单位的意见。高校管理干部的绩效考核，不仅是为确定奖酬金等级和使用干部提供科学依据，更重要的是促进干部和单位不断改进工作， 纠正偏离岗位职责和工作目标的行为，不断提升干部的管理水平和增强求真务实的精神。高校要把绩效考核作为加强监控和促进工作的手段。
2、建立科学的指标体系，明确绩效考核的内容和标准
建 立科学全面的指标体系是做好干部考核工作的基础，也是搞好干部考核的关键。其核心是考核内容的合理确定。考核内容要能客观全面地反映出考核客体在考核工作 期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况，并能客观反映他的工作能力与水平。高校对管理干部的考核通常从德、能、勤、绩四方面进行，“德”考核政治品质和 道德修养，“能”考核领导能力，“勤”考核工作投入，“绩”考核工作实绩。实际上，作风是一个人思想政治、道德人格在行为上的表现，工作实绩是一个干部的 思想和能力见之于客观行为的结果，是干部的思想品德、政策水平、工作能力以及努力程度等因素在实践终端的反映，因此对“德”、“勤”的考核应重点考核思想 作风和工作作风，对“能”、“绩”的考核应重点考核工作
业绩。高校一般由学院、机关职能部门和若干个服务单位构成，由于单位工作任务、性质有很大的差别，决定了不能用同一指标去考核所有干部的工作，要区别学院、校机关单位、直属单位、经营性产业单位、附属医院等不同性质工作单位，制定相应考核指标体系。
3、确定切实可行的工作目标和任务，为绩效考核确立主要标准和方向
衡量领导效能最重要的指标就是实现目标的程度，因此，绩效目标的确定是做好干部绩效考核工作的基础和前提。制定绩效目标，不仅能保证组织目标的实现，而且能帮助每一位干部从岗位工作的角度理解学校的发展目标，并为之奋斗。建立科学的目标体系，应遵循三原则：（1）层层支持原则。目标体系要根据学校的整体发展目标，层层分解形成目标网，学校总目标、部门目标与个人岗位目标形成上下统一的逻辑关系。（2）难度适中原则。目标的设定要有适当的要求和增长幅度，既考虑学校发展的要求，又符合客观实际，难度适当。（3）上下认同的原则。目标的形成要经过自下而上和自上而下的多次反复论证，听取和征求多方面的意见和建议，最终既符合学校发展总目标，又得到基层认可。
4、建立严密有效的考核组织形式，确保绩效考核的客观性和有序性
建 立严密有效的组织形式，是搞好干部考核工作的保障。考核的组织工作首先是考核主体的确定，其次是考核的工作程序，二者都是为保证绩效考核的客观性和有序性 服务。在高校干部绩效考核中，考核主体是指参与考评的教职工代表、有关专家以及考评小组，考核客体是指被考核的干部。考核主体对客体具有决定作用，主要表 现在他们打的每一项分数都将直接影响被考核者的考核结果，所以考评主体的确定十分重要。为有效减少考核的主观性，增强考核的客观性，在确定考核的主体、制 订考核程序时要求做到：（1）坚持民主测评与专家考评相结合。（2）坚持同一尺度。（3）坚持组织和个人打分相结合。（4）坚持主客体分离、回避。
5、建立完善的日常考核机制，发挥绩效考核的控制作用
日 常考核是对管理过程的检查和监督，通过日常考核，一方面把握工作进度，发现问题，及时纠正；另一方面，为年终绩效考核提供第一手资料。日常考核作为管理过 程的“控制”环节，它的组织形式应坚持谁主管谁负责的原则，由管理部门依据各自的职责范围，列入日常管理工作的记录中，通过检查工作、抽查、督办、收集统 计有关信息，收集群众意见，查看来信来访，统计投诉举报，调查分析等方式进行。担负校考核工作的专门机构负责对职能部门的日常考核工作督促检查，收集重要 的日常考核纪录，作为年终考核的依据。
6、建立有效的反馈利用机制，注重绩效提升
绩 效考核成功与否，不仅与考核结果是否客观、公正有关，而且与考核结果是否及时反馈及有效利用有关。被考核者不了解对自己工作绩效的评价结果，就无法达到激 励先进、鞭策后进的目的。考核结果如不有效利用，考核工作也就失去价值。考核结果反馈有多种形式，根据情况可以向全校公布，也可以个别谈话。对于工作中需 要改进和纠正的问题，尤其适宜谈话交流的反馈方式。考核结果有效的利用能促进管理干部对绩效考核的重视，使干部的行动自觉地朝绩效提高的方向发展。绩效考 核结果应充分应用于干部评优，干部的使用和任免。对那些绩效较差的干部，将对其进行组织上的工作谈话，对其提出改进工作的要求，给其改进工作的机会。
资料来源：李玉华等.建立科学可行的高校中层干部绩效考核机制[J].中国高等教育.2005年第10期.
