本期聚焦：美国、印度和香港的高校管理体制
编者按：前两期《领导决策参考》对我国高校的管理体制问题进行了梳理，本期《领导决策参考》我们把目光转向美国、印度和我国香港地区，对这三个国家和地区高校管理体制的相关内容进行梳理，供参阅。
目录
● 美国高校教师管理机制. 1
● 印度普通大学内部管理体制特色. 6
● 香港的高等教育管理体制. 10
正文
● 美国高校教师管理机制
美国有世界上规模最大的高等教育系统，高等院校4000余所，在校生1500 余万人，专职教师55万人，兼职教师38万人。这样一个庞大的系统不但运行良好，而且成绩卓然。在20世纪的一百年里，仅在自然科学领域美国就有206 人获诺贝尔奖，其中绝大多数的奖项是由大学教授获得。这足以说明美国高等教育在培养人才、吸引人才、创新科技等方面的成功之处，说明高校师资队伍的管理促进了人才辈出和原创性成果高产出这一局面的形成。应该说这种内在机制是良好的、有成效的，是值得研究的。
1、选择机制
（1）公开招聘，把住入口
美 国高校普遍实行教师公开招聘制。私立大学公开招聘教师已有数百年历史。公立大学的教师由各州的法律明确规定必须公开招聘，以体现就业机会均等的公平性原 则。要求高校公开发布招聘教师信息，招聘广告一般要刊登在本专业的杂志、公开发行的报纸和国际互联网上。往往招聘一名教师，有很多应聘者报名。例如，堪萨 斯大学数学系1998 年要招聘一名数学助理教授，应聘报名者有800 人之多，竞争十分激烈。竞聘获胜者是一位在中国科学院数学研究所博士毕业后，又去英、德、法、意等国做了6年博士后研究的青年学者。在世界范围内挑选教师，不分肤色、种族、国籍、性别、年龄等等，只看学术水平，这种选优机制，保障了教师队伍的质量。另外，为了保证招聘工作的公正性，各高校都制定了严格的招聘程序。以德克萨斯大学为例，该校聘任新教师共有10道程序。这些近似繁琐的规定，目的是把住入口，宁缺勿滥，以聘用出类拔萃的人才，保障师资质量。
（2）不留本校应届毕业生做教师，避免近亲繁殖
美国大学不留本校应届毕业生做教师已成为惯例。加州大学伯克利分校前校长田长霖曾讲述过这一政策的形成过程：“加州大学伯克利分校能成功，一是靠教授会，还有一个是绝对不聘用自己的博士研究生做教师，一定要从别的学校来，这样才能够交流。在我们学校，1950 年实行这个条例时，很多院系都反对，觉得我们不收自己最好的学生，麻省理工学院不放他们最好的学生，我们不是吃亏了吗?……，结果麻省理工学院第二、第三名学生到我们学校来，后来变得比第一名好许多。通过论证，在美国高等教育界已经公认这是正确的指导思想”。诺贝尔奖获得者杨振宁教授在谈到自己的治学经验时也说：“美国有一个很好的体制，就是一个学校的毕业生，学校不一定留他做教师。博士后做得很好的毕业生，我们通常也不留他。我们的博士和博 士后分散在世界各个地方，他们都建立了他们的新的影响，以及收了他们自己的学生，这个办法有很大好处”。麻省理工学院差不多所有的教授都是毕业后先到别的 大学、研究所或公司工作了若干年，有了一定的工程应用与科研经验，在自己的工作领域有了一定的名望，然后再到麻省理工学院的。这项制度开始实行时阻力很 大，但是，现在已经上升为普遍接受的管理原则。这对教师队伍的长远建设和内在优良机制的形成具有深远的意义。
（3）全力延揽尖子人才
对 于尖子人才和顶级的大学者，只靠登报招聘是不成的，按照业内人士的话说那得去“挖”。“挖”教授在美国各大学也是一种愈演愈烈的行动。有的不经人事部门运 作，而是由校长指派专人，直接打电话给学者本人，说明有空缺位置，希望他来工作，问需要什么条件。待对方提出条件后，由校长拍板是否满足条件聘任，再让人 事部门去办手续。各校的目标就是聘最好的教授。许多高校都建立了人才委员会，极力延揽出类拔萃的专家学者来校工作。聘请一流的学者，聘请最好的教师，是办 好一所大学的关键。因此在教师管理工作中，必须严格标准，严格程序，严格挑选，把住入口。如果没有严格的选择机制，就会造成良莠不齐、鱼龙混杂的严重后 果。只有充分发挥选优的功能，把住入口，才有良好的开端。
2、筛汰机制
高 等教育与其他职业的不同之处是，教师群体必须保持不断创新的学术活力。美国高校特别是著名大学“非升即走”已成定规。美国高校聘请教师都要认真签订聘约， 包括所聘职称、期限、起止日期、工资、福利等都在聘书上写明，一般在签约前就已谈妥，双方共同遵守聘约。聘任期满后续聘与否，要视教师的教学、科研成绩而 定。决定解聘的要提前通知本人。对聘期为1年的教师，至少要在期满前3个月发出解聘通知书；聘期为两年的，要在期满前6个月发出解聘通知书；聘期为两年以上的，要在期满前1年发出解聘通知书。自愿辞职者应在接到续聘通知书后30天内提出辞职。
各校一般只定出某级职称聘任合同的最长年限，并执行“非升即走”的通例。教员的聘任合同一般为1年，助理教授一般为3-7 年。若合同期满而又不能晋升，则必须离校另谋出路。例如，哈佛大学规定，助理教授、副教授连续聘任7 年以后如果不能晋升为教授就必须离任，7年期满时就自动停止聘用，不必在1 年前发出解聘通知。第一次受聘期一般为3 年，以后如果继续聘用，年限总共不得超过7年。如果副教授是由助理教授晋升的，7 年聘用时间也包括任助理教授的时间。
这项政策实际上也是一种动力机制，是迫使教师流动的推动力。人力资源的自由流动对高校教师队伍保持旺盛的学术活力具有重要意义。这对青年教师来说也是一种生存压力，迫使众多助理教授和副教授全身心地投入工作并不断取得成就，否则就会面临中期淘汰的危险。通过筛选，淘汰一些不适合继续聘用者，腾出空位子来招聘更好的教师，这是一种实现高校教师队伍不断优化的重要机制。“非升即走”对高校教师的流动和整支队伍的长远建设起到重要作用。
3、稳定骨干机制
终身教 授制是美国高校通用的教师管理制度，是一种稳定学术骨干的机制。一位教师一旦被确认是优秀的学者，就会被授予终身的工作。这是美国大学中起主导作用的人力 管理制度。所谓终身聘用，是指校方无特殊情况不得随意解聘，除非本人辞职或退休。而特殊情况，主要是指学校学科的重大变动导致一些专业被取消，或者是学校 遇到财政困难，无法维持正常运转，只好通过裁员的办法来渡过难关。如果享受终身聘用的教师严重违反校规或工作严重失职，校方有权取消其终身聘用资格。根据 美国全国教育协会的统计，每年约有2%的终身职位获得者由于包括裁员在内的各种原因遭到辞退。
公立大学教师获得终身聘用前的试用期，视“各州各校的情况而定，2至7年不等”。“如威斯康星州的法律规定，在公立学校连续任教4年以上者”即可自动转成终身聘用，而德克萨斯州的法律则规定公立学校的教师连续任教7年以上，才能转成终身雇佣”。终身教授制在各高校的实行情况差异很大，在一些名牌大学获得终身职位非常困难。例如，哈佛大学要聘一名终身教授，教育研究生院和教授委员会必须首先批准设置一名终身教授名额，否则这类的晋升评议工作不予进行。哈佛大学终身教授的工资必须从某一项捐款的利息或捐款经营所得利润中支付，因工资来源受到限制，终身教授的名额较少。而有些州的大学，由于受地域位置、经济和人文环境的影响，为了吸引和稳定学术人才，终身职位较多，有些有才华的副教授甚至助理教授(尖子人才)也可获得终身职位。就全美总的情况看，在教师中有终身职位的占教师总数的52%。公立大学的终身职位比例要高一些，私立大学的终身职位要少一些，获得要难一些。
终身教授制并非是所有的教师都被终身聘用，而是部分经过多层严格筛选的优胜者才能获得终身聘用。终身教授并非不必退休，只是在退休前不得随意被解聘。把终身教授的解聘权由院系和学校的管理层面，上升到了州法律的层面，增加了解聘的难度和职位的稳定性。被解聘的终身教授可以诉诸法律，受到法律的保护。
终身聘任制作为一种教师管理体制，已经在美国49个州（除弗吉尼亚州的公立学校）实行多年。美国学术界大多数人对此持肯定和赞同的态度，但是也不乏批评的声音，有的还很激烈。近年来个别院校推行改革，废止了终身教授制，改为长聘任期制。
在 美国这个充满竞争的社会，公司、企业老板随时可以解雇职员，就连总统也是四年一届，最多只能连任两届。惟教授实行终身聘用制，而且得到各州的法律保护。观 其从无到有的百年发展，究其深层次原因，使人不难得出这样的结论，这是一种稳定学术骨干的制度。只有变异，没有遗传，生物不能向高级形态进化，因为没有把 优良的属性保存下来，物种不能发展。教师队伍同样也应把优选出来的骨干分子稳定下来，保存下来。更为重要的是，教学和科学研究中，有一种学风、风格、传统 等非文字的隐性知识，需要靠稳定的人群去传承和发扬。靠聘期管理是很难实现的，任何短期行为都会损坏某些传承环节。因此，稳定骨干是一种良性机制。对于需 要奉献终生精力甚至生命去从事的事业，它的动力源应该是更高层次的人生追求。美国高校靠分层管理的办法很好地解决了这个问题。
资料来源：汤全起.美国高校师资管理机制探析[J].高等教育研究.2005年1月.
● 印度普通大学内部管理体制特色
印 度的大学和相当于大学的机构都是依据一定的法律建立起来的自治性机构，各大学法案和大学章程分别规定了本校的管理官员与管理机构的组成及职责。不同类别高 校之间的内部管理模式有较大差异，同一类别高校之间的管理模式虽然大体相同，但在机构组成人员的数量以及管理人员的使用与职责方面也不完全一样。按学校类 别的不同，印度的高等院校可以分为普通大学和专业高等院校两类，这里仅论述印度普通大学的内部管理情况及其特色。
1、高级管理人员数较少，官学结合，轮流任职
（1）视察员（Visitor）和校长（Chancellor）。印度现任总统是所有中央大学的视察员，校长应该经过选举产生。各中央大学的校长一般由中央政府的现任高级官员、资深政治家或全国著名学者担任。邦立大学的校长一般均由本邦邦长担任, 选举只是形式。个别不是由邦长兼任邦立大学校长的大学中, 邦长自然成为邦立大学的视察员。虽然视察员和校长是荣誉性职务，但按政府的有关法案和各高校的章程，视察员和校长都“有权视察高校的工作，且有权过问高校中的一切事务”。
（2）副校长（Vice-Chancellor）。这是印度大学中行政与学术事务的最高决策者。在中央大学中，副校长任期一般为3-5年，在邦立大学中任期为2-4年。多数大学中的副校长不能连任，少数大学中可以连选连任1-2届。著名学者可以易校为副校长。印度对大学副校长的任职资格没有明确规定，但传统的做法是从本校或本地区的名教授、名学者中选举产生。近年来，由于政府加强了对大学的控制，出现了由退职官员担任大学副校长的情况。副校长的产生程序是，由3人选举小组推荐3位候选人，校长从中任命一位副校长。选举小组由政府批准设立，其中的主要成员必须由政府的教育行政官员担任，另两位成员的意见基本上无足轻重。因此，副校长实际是由政府指定的。
由 于大学的特性及其它因素，副校长只有在得到教师、学生的尊敬和政府支持的情况下才能很好地履行自己的职责。由于大学几乎完全依赖政府的拨款，而教师和学生 都不必听从政府的指挥，各政党又想尽量争取教师与学生对自己的支持，所以，许多副校长处境艰难。一位副校长曾绝望地说“从早到晚，我成了学生发泄愤怒的靶 子，而警察却袖手旁观。职员们试图恐吓我，教师们制造了一系列麻烦，院长们不予合作，政客们也来干预学术事务。我不知道自己应该怎么办。”实际上，当前印 度许多大学的副校长可能都有同样的感触。
对 于副校长不能正常行使职责的原因，人们的看法不尽相同。有人认为，问题的根源在于用人不当，即选择副校长时总是考虑那些被看作是“政治家”的人，包括教师 出身的政治家有人认为，政客们是罪魁祸首，由于他们在学校内挑拨离间，使得教师、学生因政见不同而分成帮派。“学校内的选举成了各党派力量的选拔赛。副校 长因政治上的考虑获得任命，也因政治上的考虑被撤职。副校长们总是被诡计多端的政客们牵着鼻子走。” “大多数有声望的教育家不愿意听命于政客，所以对副校长的职位不屑一顾或者，有些人因为学生的纪律与暴力间题而不敢接受此职。近来，已经出现了由行政官员 甚至警官出任大学副校长的情况。问题还是出在纪律上，因为，除了警官，谁还能够在学生中维持纪律在一些大学校园中，荷枪实弹的警察已经是司空见惯了。”
（3）院长。（Deans或Principal）这一职务的产生较为复杂。在政府管理的学院中，院长（Principal）由管理理事会推荐，再由政府教育部门任命。在私立学院中，院长（Deans of School）多数是由管理理事会直接任命的。在大学直属学院中，院长通常由系主任会议选举，由副校长或行政委员会任命，也有由各系主任轮流担任的情况。
（4）系主任（Chairpersons）。印传统上，各系由最资深的教授担任系主任直至其退休或离任。后来，由于教授人数增多，许多大学便改为由教授轮流担任系主任。如果某系教师中的最高职称是副教授，当然也可以由副教授甚至讲师作系主任。系主任有权为全系讲话，或在某些问题上代表本系的利益，但在学术问题上，他必须平等地尊重系内所有教师的自主权。一般来说，各系都有系务委员会（Departmental Committee），由多位资深教师组成，每周或隔周开会一次，讨论本系的各种问题，诸如教学工作的分配、教学岗位的设置与取消、录用新教师的推荐意见以及其它涉及本系的学术与运作问题。系主任主持系务委员会，在各项工作中有较大的发言权和决策权。
从上文可见，印度中央政府和邦政府参与高等教育管理的程度是很深的，英国传统中的“大学自治”在印度大打折扣。此外，虽然印度普通大学中的高级管理人员数量不多，但是，低级行政人员数量较多，高级管理人员都有1位甚至几位秘书协助其工作。印度大学管理工作的效率与我国大学相比难说谁高谁低，然而有一点值得我们借鉴印度大学中有成就的学者虽然也出任高级管理人员，但都是“轮流坐庄”，且有专职秘书协助其处理日常行政事务，这样对学者的学术工作影响不大。
2、管理机构分工明确，参与主体多元化，民主行政
印度大学中的管理机构很多，它们都是根据各大学章程的规定而设立的。通常，大学评议会、大学行政委员会和大学学术委员会是本校的权力机关，其它机构或者是低一级的管理机构，或者是咨询机构。主要机构如下。
（1）评议会（Court或Senate）。评议会的成员人数各不相同，少的90人，多的约300人， 由专家和外行组成。这些成员不仅有来自本校官员、教师、学生和毕业生的代表，还有社区领导、政府官员、有关学院的院长、工商界的代表以及对学校有帮助的个 人代表。评议会每年开会一次，议题涉及学校的预算和大学法案的修订等政策性问题及其它任何主要问题。评议会的主席通常都由副校长担任，但原则上，其主席应 该是校长或视察员。
评 议会的主要职责是担当大学和社会公众之间的联系者帮助大学筹集资金和其它物资制定指导大学活动的总方针。建立大学评议会的目的是，一方面使大学了解社会和 公众的要求和愿望，努力满足社会、经济对大学的需要，另一方面使大学能够向关心其发展的社会团体和公众反映或解释大学存在的问题及努力的方向。
以前，各大学章程都把评议会规定为本校的最高权力机关，但实践经验证明，评议会似乎不适于作大学的最高权力机关，因为它的规模太大，成员身份复杂，开会的间隔期太长。20世纪80年代以后的趋势是，一些新建的大学只把评议会作为议事机构而不再是最高权力机关了。
（2）行政委员会（Executive Council或Syndicate）。行政委员会通常由15-20人 组成，其成员多数从评议会的成员中产生，也可以由评议会另外任命几位成员，其中需有几名成员由视察员或校长指定。邦的教育秘书是邦立大学行政委员会的当然 成员。行政委员会的主席通常由副校长担任，每月开会一次，如果副校长认为必要，可以随时开会。会期一般是一整天。除了研究、决定涉及日常管理的事务外，行 政委员会有权制定新的章程、条例以及修订或废除旧的章程和条例。但大学章程的修订要经视察员或校长批准后才能生效。
（3）学术委员会（Academic Council）。学 术委员会是大学的最高学术决策机构，通常一年开会一次，也可以根据实际需要增加开会次数。根据院系数量及教学、研究人员数量的不同，学术委员会成员的数量 也不尽相同，一般应包括院长、系主任、数位教师代表或资深教师，一些大学有时还从校外吸收少量有专长的人士参加。学术委员会主席通常由副校长担任。
学术委员会负责本大学的全部教育工作，决定人学条件、课程、科目、考试与学位方面的事务，负责制定与维持本大学的学术标准。
（4）院务委员会（Faculties）。每所大学的学院数都是由大学章程规定的。每个院务委员会由院长任主席，包括每个系的几位教师，有时还从校外聘任几位有专长的人士。本大学的院务委员会成员中必须有各系的系主任，每个附属学院不超过1名代表。院务委员会直属于大学学术委员会，各院务委员会管理本学院各系中的各科教学，指导各系的科研工作。
此外，印度大学中还有其它一些职能性委员会或理事会，如财务委员会、教师聘任委员会、学科理事会、督导理事会、大学教学理事会、考试委员会、招生委员会、体育运动委员会、建筑委员会、研究生教育与研究理事会等等。这些机构的主席通常都由副校长或副校长指定的人担任。
从 上述各级管理机构的设置及其职能来看，印度普通大学内部管理的民主化、制度化程度是较高的，其中有一些值得我们学习的地方。值得一提的是，由于大学生已经 成为印度政治舞台上不可忽视的一支力量，加上印度民主政治的特质，大学生在高校内部管理中的作用越来越大。他们在学校的许多职能部门中都有自己的代表，在 涉及大学生日常生活的一些事务中有很大的发言权，例如，在宿舍和食堂管理中，不仅一般工作人员要听从学生们的要求，即使是校方管理人员也得认真考虑学生们 提出的意见并且通常是满足学生们提出的接近于苛刻的要求。对于高校的招生、收费、教学安排与考试事务，大学生们的态度也有很大的影响力。
资料来源：安双宏.论印度普通大学内部管理的特色[J].比较教育研究.2005年第8期.
● 香港的高等教育管理体制
1、香港高等教育的历史和特色
香港的高等教育发展已有一百多年历史，大致经历了3个主要阶段。（1）奠基阶段。1887年香港成立第一所西医学院，即香港大学的前身。1911年香港大学正式成立，成为香港第一所大学。英政府促成港大成立的主要目的是通过英式教育，在华人中培养一批特权阶层，在社会各部门扩大英国对中国的政治影响，获取在华最大利益。港大的成立，为香港高等教育的发展奠定了基础。（2）过渡阶段。20 世纪60 年代后，香港已发展成为国际化的商业城市。为了适应经济的发展，1963年祟基书院、新法书院和联合书院合并为香港中文大学，成为香港第二所大学。1972 年和1984年，香港理工学院和城市理工学院也相继成立，香港的高等教育从“精英教育”向“大众化教育”过渡。（3）发展阶段。进入20世纪90年代，香港政府为了适应香港经济快速发展的需要，制订了“突进式”的高等教育发展计划。1991年香港政府投入巨资，成立了香港第三所大学——香港科技大学。90年代中期，政府为大幅提高大学生的比例，又将香港理工学院等5所专上学院升格为大学。自此，香港一共有8所大学，香港的高等教育进入了一个突飞猛进的发展阶段。目前，香港近700万人口当中，约20%的适龄青年接受大专或大专以上的教育，仅次于美国、加拿大、日本。
正是由于香港100多年的高等教育发展历史及其特殊的地理位置、文化环境和政治体制，其高等教育主要继承了英国的传统，同时又具有浓厚的中西交融特色。
（1）开放性与国际化。 香港高等教育实行全方位开放，与国际充分接轨，在办学模式、运作机制、管理方式、治校方略等方面都借鉴了国际高等教育的经验。香港高校与海内外高校的交流 广泛频繁，在教师聘任、科学研究、学术交流、学生交换、课程建设、合作办学、信息沟通、图书资料等方面，都是面向世界，博采众长，资源共享，优势互补。香 港各大专院校的教师大多曾留学欧美国家，其中多数是华裔学者。8 所政府资助高校的教师中，博士学位占60%以上，香港中文大学与香港大学超过70%。近年来，香港高校与内地高校的交流也越来越频繁，特别是在合作办学、学术交流、招收学生等方面的互动在不断扩大。在强化开放性与国际化的同时，又强调保留中国传统教育特色，要求学生要有“香港情、中国心、世界观”，使得香港的高等教育能够保持与世界高等教育的同步发展。
（2）高投入与现代化。进入20世纪90年代后，香港高等教育得到快速发展的主要原因之一，是香港政府对高等教育的高度重视和高投入。特别是回归后，香港特区政府更加重视教育的发展，提出要在10年内把高等教育的普及率提升到60%，并投放大量资源在教育特别是高等教育事业上。教育开支一直是特区政府最大的经常性开支，如：2000-2001年度的教育公共开支总额达552亿港元，占特区政府总开支近五分之一；香港大学等8所主要高校的投入主要依靠港府的拨款，政府投入占学生平均拨款成本的80%多。同时，社会名流、社会团体与知名公共事业单位支持捐赠也是香港高等教育经费的重要来源，如中文大学每年约16亿港币经费中，50%以上是向社会募集而来的。
正是由于政府和社会对高等教育的重视和支持，香港高校都有较好的经济实力。在发展定位和建设管理上，都把建设高水准的大学作为发展目标，特别是几所主要大学，不管硬件还是软件建设都以世界一流大学的要求为标准。如香港科技大学建校只有10多年的历史，但其定位是建成“一所在国际上具有深远影响，而又致力为本地服务的优秀学府”。校园建设、仪器设备、图书资料、信息手段等都是采用世界先进的设计、技术和装备，从校长到普通教师都是从世界各地招揽的优秀人才。
（3）实用性与市场化。香 港是高度发达的市场经济，香港高校为了适应香港社会经济发展对人才的需求和提高学校的竞争能力，始终把人才培养目标与香港社会经济紧密结合，其办学方向、 办学层次、招生就业、专业和课程设置乃至科学研究等都具有明显的市场行为，根据香港社会经济发展的要求和产业结构变化而及时调整，注重培养应用型、技艺 型、操作型人才，重视应用研究，从而极大地促进了香港经济的发展。近年来，香港教育界已开始重视研究型人才培养和基础科学研究，以适应世界科学技术快速发 展和国际竞争压力不断增强的趋势。
（4）依法治校与自主管理。香 港高校具有高度自主权，法律体系和管理制度比较完善，学术自由受到高度重视。由政府资助的院校均根据本身的法定条例成立，即“大学条例”和“学院条例”， 高校的自治型管理通过法律保障得以实现。条例明确规定学校是法人团体，享有自主权和设立校董会。校董会是学校的最高权力和决策机构，无论在课程及学术水准 的监控、学生的甄选、研究的进行、教职员的聘任及薪酬福利条件以至资源的内部调配等方面，都享有相当大的自由度。同时，条例也详细规定了学校的各项工作制 度和程序。因此，条例既保证了各高校在管理方面享有很大的自治权，同时又要求行使自治权必须建立在严明的法律范围和规范的制度层面上。在法律规定的范围 内，政府不直接管理大学，而是通过“大学教育资助委员会”(简称“教资会”) 这个中间机构对大学实行间接的宏观管理。“教资会”由香港和海外知名学者及社会人士组成，政府赋予其充分的权力，主要负责政府对各大学教育经费的核定和划拨，也定期对各大学进行教学及研究评审，评审的结果将影响各大学所获得的拨款。
香 港高校自主管理主要体现在两个方面。一是普遍实行董事会领导下的校长负责制。董事会由校内外有关人士组成，负责学校内部重大决策和聘任校长。校长对董事会 负责，按照所制订的条例和规章制度管理学校，否则董事会有权解聘校长。二是实行学者自治制，师生通过不同的委员会广泛参与学校管理。董事会下设若干学术性 和行政事务性的专门委员会，各种委员会根据职能可由学校主管、相关职能部门负责人、教职员代表、学生代表及社会人士等组成，负责对各种重大问题进行研究、 咨询、决策。学校下属各院系也根据需要下设相应的次一级委员会或组织，体现了香港高校内部管理的民主性和科学性,保证了高校自主管理的健康运作。
（5）多元办学与协调发展。香港现有30多所专上学校，但各自发展定位明确,特色突出,注重分工,协调发展,整 体上呈多元化格局。不同高校在办学层次、培养目标、专业设置和教育功能上各有侧重，基本形成了层次不同、门类比较齐全的高等教育体系。综合性大学坚持教学 和科研两个中心，担负着培养较高层次的管理和专业人才及开展高水平科学研究的重任；理工大学侧重于应用学科和高级职业技术人才的培训；专上学院负责通用性 人才培养；教育学院和工商师范学院则负责培养中小学教师；工业学院侧重培养技术员和技术工人，等等。不同层次的学校各施其职。而政府则根据社会和经济发展 对人才的需求，通过调整各层次的学额，有效地调控着高校的发展方向、办学特色、办学水平，避免盲目竞争和资源浪费，从总体上保证了一个比较协调发展的高等 教育体系，总的目标是适应香港社会和经济日益多元化发展的需要。
总体来说，香港的高等教育有比较成熟的法制环境，比较健全的制度，比较规范的管理，比较丰富的国际经验，拥有良好的人才和设备，院校享有很大的独立自主权，不受政治或政府行政上的干预，形成了比较协调发展的高等教育体系。
资料来源：李建超. 香港高等教育和高校内部管理体制的特点与启示[J].中山大学学报（社会科学版）.2006年第1期.
2、香港高校人事管理的主要特点
（1）人事管理的主要方式。大学一般设人事管理委员会(或相应的机构)，主要负责大学人事政策的制定和有关人事方面的决策。行政机构设人事部(处)或人力资源部(处)。 行政主管的称谓包括主任、处长、总监等等。部门的主要职能包括人事政策的起草修订，教职员的招聘、培训、考核、晋级、薪酬福利、档案管理、人力资源统计报 告等。管理方式多数采取条块结合的管理模式，即一方面按职能划块，由若干副主管（助理主管、人事经理）分别分管各具体职能如聘用、福利、拓展等；另一方 面，又将人事部负责人和管理人员分成若干组，各组具体负责若干院系和部门所有与人事相关的工作，即强调为教职工提供一条龙服务。
（2）人员编制和职位。 由于香港高校普遍实行经费划块到各院系和部门，在现有编制的基础上，学校一般不再为各单位核定编制和职位数，由用人单位根据学科发展和实际工作需要、经费 情况等考虑人员的增减和职位的配置。但人员的招聘、续聘、解聘都必须严格按照学校规定的要求和程序进行，人事部门在政策和程序上进行协助和把关。
（3）人员的分类管理。香港高校教职员一般分为两类：教学人员和非教学人员。教学人员一般只指从事教学工作的人员，分教授、讲师、导师3个职系。教授职系（包括助理教授、副教授、教授和讲座教授）的教师除了教学工作的要求外，还必须承担指导研究生和从事科学研究的任务；讲师职系（包括助理讲师、讲师、高级讲师和首席讲师）的教师以教学工作为主；导师职系（包括导师和高级导师）的教师主要从事实用技术性教学工作；助教一般由研究生担任。讲座教授和教授的比例约占教学人员总数的12-15%。非教学人员指除教学人员以外的其他人员，包括管理人员、教辅人员和后勤保障部门职工等。非教学人员和教学人员的比例一般都在2∶1以上。
香港高校教职人员在管理上一般分为甲、乙、丙3类。甲类职员包括教学人员和高级职员，任职基本要求是，教学人员一般需有博士学位，高级职员需具有大学学位及相关的行政工作经验。乙类职员包括行政执行人员、秘书、文员、技术员、技工等。任职基本要求是，中学会考毕业以上，有相关技术训练文凭或高级文凭。丙类职员包括工人,场地管理员等。任职基本要求是,体格强健,有相关技能和经验，对学历不做具体要求。各类人员的任职条件、工资系列和福利待遇均分类制定。
（4）教职员的招聘。根 据不同岗位和各类人员的任职要求，有不同的招聘办法和要求。教学人员的招聘主要由各院系根据教学需要、财政情况等提出招聘岗位和具体要求，通过海内外学术 网站、人才招聘网站和相关的报刊广告等，面向海内外公开招聘，一般都要求具有博士学位，特别注重吸引华裔学者。对教授职系的不同职位（助理教授、副教授、 教授）申请者，要分别通过系、院、大学等聘选委员会和相关程序遴选，系主任、院长、学术副校长等推荐，分别由院长、学术副校长、校长审批。教学人员的空缺 岗位除了公开招聘外，现职教学人员每年还有一次晋升机会，即学校每年进行一次职称评审。晋升教授条件很严格，不仅重视完成教学的情况、论文数量，更注重论 文质量和水平，特别是注重学术影响和创造性，同时还要考察参与校、院系社会工作的情况。评审程序也很规范，除了个人提交申请材料外，根据不同职务要求，经 过相关专业的同行专家评审，不同层面的专门委员会审议推荐，相关学院或学校主管领导审批。非教学人员的招聘主要由各用人部门根据工作需要和财政情况提出招 聘岗位，面向社会公开招聘。对不同职位的条件各不相同，主要是根据岗位性质和要求确定，一般都要经过面试程序,然后根据岗位的层次逐级审批。
（5）教职员的聘用。香港高校教职员普遍实行聘用制，一般分为合约制聘用和公积金制聘用（长期聘用）。教学人员一般都是先以合约形式初聘（相当于试用期），教授合约期一般为0～3年，副教授、助理教授一般为3～6年。合约期内通过实任考核即可转为公积金条件受聘，否则不获续约。中级职称及以下教师一般都是合约制聘用。非教学人员除了部分高级管理人员通过实任考核可转为公积金条件受聘外，一般都是合约制聘用，聘期一般为1～2年。不同职位人员的续聘分别由院长（部门主管）、主管副校长、校长审批。受聘人要获得公积金制聘用（一般要求是副教授以上教师和高级职员）需经过严格的实任考核，最后经校长或校董会审批。
（6）教职员的考核。香 港高校的管理与政府脱钩后，教职人员的薪酬待遇也不再与政府公务员挂钩，由学校自行制定政策。因此，高校普遍将薪酬调整与业绩表现挂钩，以奖励为主。高校 越来越重视并不断完善对教职人员的考核机制，考核结果成为是否续聘、长聘、职务晋升和增薪奖励的重要依据。如对教师从教学、科研、专业贡献和对社会及大学 的服务等方面进行全面考核，考核的程序包括个人总结（周年工作报告），校外同行专家评议，同事和学生评价，专门委员会审议,校、院、系主管意见等环节。
（7）薪酬。香港高校教职人员的薪酬和福利在世界各国高校中处于较高水平。对不同类别不同层次的受聘人员除了受聘时间长短、是否有机会获得长聘或公积金聘用外，其待遇主要体现在薪酬和其他福利上。2001年以前，香港高校教职人员一直是参照政府公务员管理，有稳定的薪酬待遇和增薪机制，一般很少有薪酬以外的报酬如奖金等。2001年后，高校与政府脱钩，普遍进行薪酬制度改革，推出新的薪酬机制，实行基本薪金（相对稳定的经常性薪酬）和奖金/津 贴（一次性、非经常性奖励）相结合的制度，对不同类别不同岗位人员制定不同的基本薪酬标准。薪酬和奖励与个人才能和工作表现挂钩，多数高校取消了薪级点及 每年自动增加薪点的制度，薪酬的调整主要根据市场薪酬水平、生活指数调整等外部因素和学校财政情况、个人能力表现等内部因素进行，采取比较灵活的增薪机 制。
（8）福利。香 港高校教职人员的福利待遇比较完善和规范。不同类别的教职员享受长短不同的带薪假期。教学人员、高级职员和服务满一定年限的其他非教学人员按等级享受不同 标准的医疗福利（符合资格的家庭成员同样享受）。教学人员和高级职员可按等级享受不同标准的住房津贴。公积金制聘用人员满60岁（男女一样）退休后享受公积金福利。合约制聘用人员合约期满后，可按等级享受基本薪金8.5～15%的约满酬金。
资料来源：李建超.香港高等教育和高校内部管理体制的特点与启示[J].中山大学学报（社会科学版）.2006年第1期.
